很多企業(yè)都在做財(cái)務(wù)預(yù)算，但是效果不是很好。有些企業(yè)干脆放棄，不再做了。

很多專家都在講財(cái)政預(yù)算，講得很好。老板和財(cái)務(wù)人員都愛聽，聽完都興奮不已，但真正付諸實(shí)踐時(shí)，效果卻不盡如人意。

那么，這是什么原因呢？財(cái)務(wù)預(yù)算應(yīng)該怎么做才能成功？

眾所周知，財(cái)務(wù)預(yù)算的基本目的是有效增加營業(yè)收入，合理控制成本費(fèi)用，最終增加利潤。

然而理想很豐滿，現(xiàn)實(shí)卻很骨感?，F(xiàn)實(shí)中，很多企業(yè)終于把財(cái)務(wù)預(yù)算做成了一種正式的工作：每年年底都在做第二年的財(cái)務(wù)預(yù)算，但是做好的預(yù)算第二年執(zhí)行不了，第二年年底繼續(xù)做下一年的預(yù)算.

究其原因，很多企業(yè)都是在建造空中樓閣，缺乏有效財(cái)務(wù)預(yù)算的必要基礎(chǔ)條件。

一、不能有效執(zhí)行財(cái)務(wù)預(yù)算的原因：

1.缺乏基本的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)。

預(yù)算不是憑空制定的，而是以實(shí)際的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，使預(yù)算數(shù)據(jù)符合企業(yè)實(shí)際并得到執(zhí)行。

但現(xiàn)實(shí)中，很多企業(yè)的財(cái)務(wù)部門沒有建立合理的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度，導(dǎo)致財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)不完整、不詳細(xì)、不準(zhǔn)確甚至不真實(shí)。這樣，財(cái)政部門必然無法根據(jù)會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)編制財(cái)政預(yù)算。

也有很多企業(yè)不考慮企業(yè)實(shí)際情況，盲目照搬大而規(guī)范的企業(yè)做法，片面主張全員預(yù)算，要求業(yè)務(wù)部門自行編制預(yù)算。結(jié)果是因?yàn)闃I(yè)務(wù)部門不設(shè)統(tǒng)計(jì)崗，缺乏基礎(chǔ)數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，被迫自己編預(yù)算，只好拍腦袋拼湊數(shù)據(jù)。這樣產(chǎn)生的預(yù)算結(jié)果當(dāng)然與企業(yè)的實(shí)際情況不符。由于財(cái)務(wù)部門缺乏全面詳細(xì)的基礎(chǔ)會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)可供參考，無法對(duì)業(yè)務(wù)部門提供的預(yù)算數(shù)據(jù)進(jìn)行合理的修正和調(diào)整。最終導(dǎo)致整個(gè)公司的財(cái)務(wù)預(yù)算東拼西湊，脫離實(shí)際。

這樣做出來的預(yù)算，當(dāng)然不會(huì)起到指導(dǎo)業(yè)務(wù)的作用，相反，甚至?xí)绊憳I(yè)務(wù)的正常開展。

2.缺乏相應(yīng)的內(nèi)控基礎(chǔ)。

預(yù)算管理最重要的目的之一是有效控制成本和費(fèi)用。但如果只有預(yù)算數(shù)據(jù)，沒有相應(yīng)的具體內(nèi)控措施來跟進(jìn)和進(jìn)行日?？刂?，那么成本和費(fèi)用還是會(huì)失控。當(dāng)問題最終暴露出來的時(shí)候，就為時(shí)已晚，預(yù)算也就成了無用的數(shù)字游戲。

很多企業(yè)，特別強(qiáng)調(diào)數(shù)字化管理，只是單純強(qiáng)調(diào)數(shù)字化管理，沒有考慮到后續(xù)的配套控制措施。導(dǎo)致預(yù)算指標(biāo)得不到有效執(zhí)行，導(dǎo)致預(yù)算最終演變成正式工作，這也是很多企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算失敗的主要原因之一。

二、有效開展基建財(cái)務(wù)預(yù)算的需求：

為了有效地開展財(cái)務(wù)預(yù)算工作，首先必須建立開展財(cái)務(wù)預(yù)算的基礎(chǔ)：

一是要對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)工作進(jìn)行合理調(diào)整，建立產(chǎn)融一致的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度，確保會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)真實(shí)、全面、詳細(xì)、準(zhǔn)確。有了這些基本的會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)作為基礎(chǔ)，我們才能編制出符合實(shí)際情況的預(yù)算數(shù)據(jù)。

二是完善內(nèi)控管理措施，包括各項(xiàng)內(nèi)控規(guī)章制度和流程，全面建立內(nèi)控管理體系，確保業(yè)務(wù)經(jīng)營的各個(gè)環(huán)節(jié)都能得到有效的監(jiān)督和控制。特別是與資本、資產(chǎn)、成本和費(fèi)用有關(guān)的所有方面，可以不時(shí)得到有效的監(jiān)控。這樣可以及時(shí)跟蹤相應(yīng)預(yù)算指標(biāo)數(shù)據(jù)的執(zhí)行情況，及時(shí)制止和糾正出現(xiàn)的問題和偏差。

第三，完善各項(xiàng)財(cái)務(wù)報(bào)告制度，特別是內(nèi)部管理報(bào)告制度，及時(shí)利用內(nèi)部管理報(bào)告收集、加工、整理企業(yè)管理各方面的數(shù)據(jù)，同時(shí)保證數(shù)據(jù)的完整性和準(zhǔn)確性，及時(shí)向公司管理層提供各方面的數(shù)據(jù)信息，通過內(nèi)部管理報(bào)告及時(shí)監(jiān)控企業(yè)管理的各個(gè)方面。有了全面詳細(xì)的內(nèi)部管理報(bào)表，可以使預(yù)算指標(biāo)的分解和執(zhí)行更加準(zhǔn)確合理。同時(shí)，通過使用內(nèi)部管理報(bào)表，可以更加及時(shí)、方便地跟蹤預(yù)算指標(biāo)數(shù)據(jù)的執(zhí)行情況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)和糾正各種問題。

第四，要建立財(cái)務(wù)分析體系，進(jìn)行有效、全面的財(cái)務(wù)分析。通過財(cái)務(wù)分析，可以揭示企業(yè)過去管理中存在的問題，找出問題產(chǎn)生的原因，為企業(yè)管理的下一步改進(jìn)指明方向。因此，財(cái)務(wù)預(yù)算不能只是機(jī)械地照搬歷史數(shù)據(jù)，而必須建立在對(duì)歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行有效分析的基礎(chǔ)上，從而做出更加合理的財(cái)務(wù)預(yù)算。如果一個(gè)企業(yè)不能有效地進(jìn)行財(cái)務(wù)分析，那么財(cái)務(wù)預(yù)算當(dāng)然也不能有效地進(jìn)行。

當(dāng)企業(yè)具備了以上幾個(gè)方面的基礎(chǔ)，就可以正常開展財(cái)務(wù)預(yù)算工作。

三。有效財(cái)務(wù)預(yù)算的基本流程和方法：

財(cái)務(wù)預(yù)算有很多方法。這里只是簡(jiǎn)單介紹一下。當(dāng)業(yè)務(wù)部門沒有自己的預(yù)算時(shí)，我經(jīng)常使用財(cái)務(wù)預(yù)算的流程和方法。希望能幫到你。

因?yàn)樨?cái)務(wù)預(yù)算的最終目的是增加收入，控制成本費(fèi)用，增加利潤。因此，作為財(cái)務(wù)預(yù)算的結(jié)果，有必要制定出合理的、可以實(shí)施和考核的經(jīng)營任務(wù)指標(biāo)。通常，業(yè)務(wù)任務(wù)考核指標(biāo)包括：收入指標(biāo)、成本指標(biāo)、費(fèi)用指標(biāo)和利潤指標(biāo)。不同行業(yè)、不同企業(yè)還可以根據(jù)各自情況設(shè)計(jì)其他預(yù)算任務(wù)指標(biāo)，如銷售額、毛利率等等。這樣，制定財(cái)務(wù)預(yù)算最重要的數(shù)據(jù)依據(jù)就是損益表；而最重要的工具就是損益表。因此，我的財(cái)務(wù)預(yù)算工作基本上是按照以下流程進(jìn)行的：第一步，根據(jù)利潤表及其歷史數(shù)據(jù)，設(shè)計(jì)編制預(yù)算工具3354“利潤計(jì)算表”。利用這個(gè)預(yù)算工具，我們可以根據(jù)不同的收入數(shù)據(jù)，快速計(jì)算出相應(yīng)的成本、費(fèi)用、利潤、稅金、折扣等數(shù)據(jù)。

第二步，如果公司老板對(duì)下一年度要實(shí)現(xiàn)的營業(yè)收入有明確的要求，那么可以直接使用老板預(yù)期的收入數(shù)據(jù)，使用預(yù)算工具計(jì)算出相應(yīng)的利潤數(shù)據(jù)；或者公司老板對(duì)下一年度要實(shí)現(xiàn)的利潤有明確要求，可以使用老板預(yù)期的利潤數(shù)據(jù)，使用預(yù)算工具反推相應(yīng)的收入數(shù)據(jù)。

但是，如果公司老板對(duì)下一年度的營業(yè)收入或利潤沒有明確的要求，可以使用預(yù)算工具，根據(jù)收入的不同增長率(如10%、20%、50%等)計(jì)算出相應(yīng)的利潤數(shù)據(jù)。).

然后將計(jì)算結(jié)果提交給公司老板，老板初步確定公司的預(yù)算任務(wù)指標(biāo)。基于老板財(cái)務(wù)計(jì)算出來的預(yù)算數(shù)據(jù)來確定預(yù)算任務(wù)指標(biāo)，更符合企業(yè)實(shí)際。

第三步，將公司老板確認(rèn)的業(yè)務(wù)收入指標(biāo)數(shù)據(jù)或利潤指標(biāo)數(shù)據(jù)分解到相關(guān)業(yè)務(wù)部門，再將分解后的指標(biāo)數(shù)據(jù)提交給業(yè)務(wù)部門進(jìn)行討論、調(diào)整和確認(rèn)。

第四步，匯總業(yè)務(wù)部門確認(rèn)的指標(biāo)數(shù)據(jù)，返回給公司老板，由老板最終確定公司的整體營收或利潤預(yù)算指標(biāo)數(shù)據(jù)。

第五步，根據(jù)老板最終確定的收入或利潤指標(biāo)數(shù)據(jù)，使用預(yù)算工具分別計(jì)算出相應(yīng)的成本和費(fèi)用數(shù)據(jù)。尤其是專項(xiàng)費(fèi)用的預(yù)算，還需要按照成本核算流程，計(jì)算庫存、采購、生產(chǎn)等環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)。

第六步，分解收入、成本、費(fèi)用、利潤等預(yù)算指標(biāo)的數(shù)據(jù)。進(jìn)入相關(guān)業(yè)務(wù)部門和管理部門，并制定出各部門的預(yù)算任務(wù)指標(biāo)，最終形成完整的預(yù)算計(jì)劃。

四、合理設(shè)計(jì)和選擇預(yù)算考核指標(biāo)。

預(yù)算指標(biāo)是公司各部門努力的方向。他們會(huì)關(guān)注公司的任何評(píng)估。因此，預(yù)算任務(wù)指標(biāo)的制定是否科學(xué)合理，將直接影響預(yù)算管理的效果。

比如某高端餐飲集團(tuán)，老板只給每個(gè)店的總營業(yè)額定了一個(gè)預(yù)算任務(wù)指標(biāo)。于是乎，一家店的經(jīng)理，每當(dāng)有公司總部的領(lǐng)導(dǎo)來店里，都會(huì)主動(dòng)用最貴的菜招待。甚至到了月底，發(fā)現(xiàn)無法完成當(dāng)月營業(yè)額目標(biāo)時(shí)，在店里組織“表彰會(huì)”，表彰先進(jìn)員工，然后用最貴的菜進(jìn)行內(nèi)部招待。所有招待費(fèi)都包含在該店當(dāng)月的“總營業(yè)額”中。當(dāng)公司老板發(fā)現(xiàn)這種考核的弊端時(shí)，已經(jīng)造成了不小的損失。最后，他不得不將其調(diào)整為多項(xiàng)預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行綜合評(píng)估。再比如，有一家餐飲連鎖企業(yè)在制定預(yù)算任務(wù)指標(biāo)時(shí)，不區(qū)分后廚部門和前廳業(yè)務(wù)部門，統(tǒng)一使用“門店利潤”進(jìn)行考核。導(dǎo)致后廚和前廳部門經(jīng)?；ハ嘀肛?zé)，內(nèi)部矛盾激發(fā)門店無法正常運(yùn)營。最后，老板決定單獨(dú)給廚房部定“廚房利潤”指標(biāo)，讓店鋪繼續(xù)正常經(jīng)營。

五、合理確定預(yù)算指標(biāo)考核的方式方法。

預(yù)算評(píng)價(jià)指標(biāo)是否合理會(huì)影響預(yù)算管理的效果，合理指標(biāo)制定后的評(píng)價(jià)方法是否合理也會(huì)影響預(yù)算管理的效果。這里有兩個(gè)例子來說明：

比如在成本考核中，通常用成本率來制定預(yù)算考核指標(biāo)。有一家餐飲連鎖企業(yè)設(shè)定了固定成本率指標(biāo)數(shù)據(jù)，比如35%。如果超過這個(gè)數(shù)據(jù)，就會(huì)受到嚴(yán)厲的處罰。所以每個(gè)月月底店長都會(huì)嚴(yán)令會(huì)計(jì)把成本率定為35%，于是會(huì)計(jì)不得不做一些虛假的入庫入庫數(shù)據(jù)，把成本率湊成35%。當(dāng)然，經(jīng)過這樣的處理，老板最后看到的數(shù)據(jù)基本都是假數(shù)據(jù)。也就是預(yù)算管理的結(jié)果，大家都騙了老板。這是老板在實(shí)施預(yù)算管理之初萬萬沒想到的。

再比如，在成本控制方面，某公司有詳細(xì)的預(yù)算和嚴(yán)格的控制措施。規(guī)定：?jiǎn)T工離開辦公室必須關(guān)燈，否則每次罰款50元；員工上班遲到，每次罰款500元。老板的意圖很明顯，要重罰，保證預(yù)算指標(biāo)能嚴(yán)格執(zhí)行。于是，骨干員工主動(dòng)辭職。其中一個(gè)員工說，你不就是想省錢嗎？以后我不拿你工資了，你就能省更多錢了？

預(yù)算的目的本來就是為了提高公司員工的積極性，鼓勵(lì)他們把公司的利益當(dāng)成自己的利益，與公司共同發(fā)展，共同進(jìn)步。但由于預(yù)算考核指標(biāo)設(shè)計(jì)不合理，預(yù)算考核方式不合理，導(dǎo)致公司無法正常運(yùn)轉(zhuǎn)，甚至員工與公司和老板產(chǎn)生隔閡，與實(shí)施預(yù)算管理的根本目的背道而馳！這也是很多公司預(yù)算失敗的主要原因。